万科：制度变局

万科企业股份有限公司董事会主席 王石（资料图）

        在《领航者的迷思》中，万科在积极转型，而互联网模式成为万科最好的借鉴。与此同时，也提及了万科在转型中遇到的挑战，包括转型方向模糊、进入其他领域的难点、客户聚集不易以及船大难掉头等问题。

        其中，最大的挑战是来自于整体的转型而非创新。考虑到多元化与专业服务的对阵，这一挑战殊为不易。

        例如，万科正在进军物流行业。物流行业确实孕育着巨大的机会，但物流的高集中度和高专业度也提升了物流服务的难度。建设厂房或者融资找客户都不难，难点在于如何跟得上物流行业一次又一次专业化的高科技创新。

        随着专业化创新和高科技投入，传统物流势必被互联网企业的大数据和IT技术所颠覆，自然，相应的创新也就远非一家万科所能追随得上。

        既然如此，万科为何还要力推转型？郁亮的转型又将受到哪些因素的影响？

        郁亮的挑战

        “路径依赖”被郁亮视为万科最大的死亡风险。在一个行业无限扩张时，做大规模是优先选项。例如中国的房地产过去的20年就是如此。再例如智能手机刚刚发轫时，抢占市场份额是第一要务。但智能手机市场已经接近饱和，即将迎来行业洗牌；而房地产市场在未来的10年里，也会在趋于饱和的过程中，缓慢洗牌。

        根据人口普查数据，我国城镇家庭户2010 年为2.1 亿户，则户均住宅套数约为1.1 套。城镇住宅全面短缺的时代已经结束。国内外相关研究发现，在城镇化建设时期都经历过户均套数不断接近1，并最终稳定在1.1 左右的供求平衡。

        2013年，中国住宅新开工面积145845万平方米，增长11.6%。即便未来10年增速为零，10年后这一总量也将达到140亿平方米。

        粗略统计显示，到2014年，中国城镇住宅建筑面积有望达到250 亿平方米，二者相加约390亿平方米，即便中国10年后有10亿人在城市里生活，中国的人均住宅面积也会达到40平方米，超过英国、法国、德国，达到世界第二。

        由于中国的人口自然增长率正在逐年下降，从2002年的6.5‰逐步下降至2013年的4.92‰。有预计显示，中国人口将在2019年前后达到顶峰，随后将迎来长达20年的下降。

        以此计算，10年后，市场规模将大幅缩水，大多数房企将不复存在，而再单纯依靠规模将很难取胜。那么，万科怎么办？

        “往往企业很难知道（下一个目标），但是可以突破自己。”郁亮对媒体如此表露心迹。

        在企业转型中，最难的就是寻找共识，这种极限挑战的共识，应该视为为万科转型而做的准备。

        “每个人需要先挑战自我才能够有未来，公司也一样。”万科早年间的战略目标是阶段性、不可演进的（2014年目标达千亿元）。在目标实现以后，整个团队失去明确方向而陷入迟滞。敏感和野心如郁亮，不会放任这种“大企业病”情绪的蔓延。但在行业激烈变革时代，找到明确的可以延续和具象化的目标并不容易。“城市配套服务商”的提法虽然太粗略而显得空洞，但也算是具有普适性和充分想象空间的提法，可以为未来的各种可能性提供想象空间。

        如果说，万科的战略转型和思维转型必须由上而下，那么万科的产品创新和方向明确则要来自行业自下而上的创造。郁亮只负责提供思路，但产品的创造需要万科集体的智慧。简言之，未来的万科应该什么样子，每个部门或分公司都可以根据目前的转型创新原则去尝试，摸索出足够好的内容来的，就会成为未来万科主力的引导者。

        诊治“大企业病”

        “我做总经理的时候万科是20个亿，后来想100个亿，后来再想1000亿，突然发现都做到了。突然发现，我们接下来怎么办？”郁亮的反思从到达1000亿元规模开始。

        一般而言，如果一个创造性企业，在规模达到20000人左右时，就会遇到大企业病。所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，由此带来效率低下、人才流失、市场反应迟钝，最终错失机会。

        虽然没有明确的说法，但此时，面对挑战，既要整个团队行动一致，又要有创新活力；既要有清楚的组织层级，又希望流程调整管理扁平。遭遇大企业病的企业都会进行一系列的变革，以突破这一瓶颈。即便是万科参观学习的腾讯、阿里和百度等企业以及华为都在企业扩张至20000人左右遭遇大企业病。这些企业的做法也几乎一致：不断调整管理矩阵、创始人开始主导公司整体转向、重新调整内部KPI以及激励措施、寻求业务的创新活力以及对企业未来发展愿景的再定位等。

        2010年，万科千亿目标达成。也在此时，万科呈现出了大企业病的先兆。

        根据万科的年报，截至2010年12月31日，万科共有在册员工22850人，同比增长29.7%。到2013年12月31日，万科在册员工达到了35330 人。

        其次，万科内部动力迟滞。2011年初，徐洪舸、肖楠、刘爱明陆续离职。而此时，万科结构趋于稳定，元老们正在享受千亿目标达成、全球规模领先的成功感。元老们不再年轻或濒临退休、新晋职业经理人也不再有创业的心态和奋斗的精神。

        种种迹象表明，无论是企业规模，还是员工规模，以及目标达成后的失重状态，都是临界水平。

        也是在这一年，郁亮开始跑步，也是从这一年，万科开始业务调整。相比于华为发布《华为的冬天》、百度创始人李彦宏呼唤狼性，以及众公司集体架构重组，重塑KPI，郁亮的动作相对温和。对此郁亮告诉媒体：“为什么那么着急呢？第一尽管时不我待，但其实只要愿意变革，任何时候都不晚；第二，关于自身的问题，还需要谋定而后动。”

        之后的几年里，万科开始了一系列的调整。

        “假想敌”

        几年来，万科做出的一系列调整，带来的后果现在还无法预知。

        无论是跟投制度和事业合伙人，还是集体参观互联网企业；无论是请“90后”女孩儿来讲课，还是与全球的开发商和地产基金合作；无论是进军商业地产、养老地产、物流地产，还是开办第五食堂，一系列的措施都是在冲击管理团队的观念，引导他们心态“归零”。

        和众多转型企业一样，转型有三个方面：一是理念重塑，二是机制重塑，三是业务重塑。理念的重塑是自上而下的渗透，是郁亮最近几年正在试图建立的企业共识；业务重塑在中国房地产报上一期报道中已经提及；只有机制重塑是最难的，这不仅需要共识，还需要万科旗下的各个分支机构主动尝试找到合适的路径，继而推而广之（当然能做到这一点的分公司负责人，也会成为万科未来商业领袖，就如同创造微信奇迹的张小龙之于腾讯一样）。

        为了推动转型，郁亮也采取了多数大企业会采取的做法：建立危机意识。

        为此，郁亮的做法是：树立假想敌。这个假想敌就是“门口的野蛮人”。之所以认定是假想敌，是因为：1.门口的野蛮人不会事先通气；2.以万科现在的持股速度，无法抵御野蛮人的攻击；3.房地产企业估值普遍偏低，市值排名第一的中海市盈率6.9倍，而恒大地产的市盈率只有3倍，相形之下，万科的市盈率达到14.6倍，并非野蛮人收购的最佳候选。

        2014年春季例会上，郁亮认为，野蛮人正在向万科进军，如果不采取措施，万科凶多吉少。

        在这样的假想敌之上，万科加快了理念的输入和机制的重建。这其中最重要的就是跟投制度和事业合伙人制度。“万科对很多人来说是更大的舞台，每个人在舞台上应发挥他的所长。”

        有了“门口的野蛮人”，万科的元老就不应该躺在功劳簿上，年轻人也不应该失去方向。同时，新的“事业合伙人”制度将让每个人成为创业者，每个人都可以为了自己的事业而非一份工作去工作。

        制度再造

        6月24日，万科对公司最新的公司章程、治理结构、高管人员组成做了详细说明。其中最重要的变化在于：原多名执行副总裁改为3名执行副总裁和9名高级副总裁，并取消了副总裁职位。

        尽管万科认为执行副总裁和高级副总裁仅是分工不同，权力上无高低，但熟知企业管理的人都知道，如无必要、勿增实体。即便说这不是权力重组，也是对老臣的一种刺激措施。

        根据任命，三位执行副总裁分别是：CFO王文金，分管财务与内控管理部包含税务管理部、法务部、成本管理部、财务共享中心；COO张旭，分管战略投资营销管理部和运营管理部；CHO陈玮，分管人力资源。

        我们或可以理解为，执行副总裁仍参与整个集团决策，而高级副总裁的权限则局限于各自的区域内，并受执行副总裁的辖制。

        “老员工都已不再年轻，有退休心态；而新员工又不是创业者心态。”一位万科内部人士透露。

        相比于公司高层流动，集团内部缺乏上升空间更让人担忧。在万科管理层中，除了陈玮刚刚到任、毛大庆到任5年，其余高管都在万科工作10年以上，均属创业元老。

        这样的调整显然是为了打破原有的论资排辈。此外，相比于执行副总裁，区域性的高级副总裁调整起来更容易。由此，给郁亮的调整空间也就更大。

        此外，万科推出了“事业合伙人”制度。

        但这样的选择能否成功有待验证。

        合伙人制度之所以没有成为普通企业的首选制度，一个根本的分歧就是：合伙人制度是承担无限责任，而股份制公司是有限责任的。换言之，只要是前者就无法适用于股份制。而股份制实行合伙人制度则意味着小股东承担无限责任为其他股东“打工”，这也会带来不公平。

        本质上而言，万科的“事业合伙人”制度并非真正意义上的合伙人，它可以分拆成两个方面：MBO层面（截至6月19日，代表万科1320名事业合伙人的深圳盈安财务顾问企业已耗资17.97亿元买入总股本的1.92%，成为万科的第二大股东。按照计划，盈安合伙还将继续增持万科股票至10%）和项目合伙人层面（针对项目而非公司层面的跟投制度），这两者与真正的合伙人制度相距甚远。

        既要防范大企业病，又要激活年轻员工的创业精神，如何重塑企业文化，对于这家3万多人的企业而言是一个重大考验。

        一个疑惑

        三个问题

        最早把美国的今天视为中国房地产企业的明天的企业家应该是王石。最早这么做的人应该是张欣和潘石屹夫妇的SOHO中国。

        目前，房地产金融化已经成为趋势，但除了入股徽商银行以外（这显然与资本化并无明确关联），万科的转型并未向着金融资本化转型，而是广泛进入物流、商贸、养老等房地产其他领域。相比于铁狮门小股操盘的物业管理运营，万科仍在建设、出售等环节发力，而非靠拢海外房地产主流趋势。

        除了上述疑惑，万科的转型还有三个方面的挑战。

        首先，公司愿景不清晰。最好的公司愿景，可以不断进步，但却没有终点。比如时尚公司创造时尚，你不可能因为停留在某一天而获得永远的成功，只能不断创造，直到被淘汰。

        在愿景的基础上，形成战略。

        郁亮在接受媒体采访时，对传统战略不以为然：“当年一家房地产公司，连保安都知道他们老板的战略，后来还是没有成功。”

        郁亮没有再提战略，而是提出了“城市配套服务商”的目标。未来“只要有工地，我们就有机会，不管这个工地是地铁、写字楼、商场、产业园区还是垃圾场……”郁亮表示，机会的标准有两个，一是新的商业模式是否可以做大；二是万科的管理模式是否支持。

        但战略的意义就在于人人都知道。人人都知道战略也可能失败，但人人都不清楚航向，大家的向心力从何而来？

        如同微信公号攸克君所说，事业合伙人与项目跟投制，从股权到项目两个层面，致力于激活人心对利润的期待，从而期待实现自我激励，自我管理，达到大治理。但事情并不会一厢情愿地发展。

        攸克君认为，“之前的万科追求合理利润率，并建立了一整套财务模式和商业模式”。今天的项目跟投制，可能击穿这一底线，跟投即追求利润，在合理合法的限度内，项目参与者将对短期利益的考虑胜于长期，对当下的考虑胜于未来，对局部利益的考虑胜于整体。甚至会“鼓励他们去牺牲某些财务指标，放大利润回报——在商业模式与策略上，这将改变万科的基因”。

        其次，用功利去解决功利。如果万科不希望高管躺在功劳簿上，员工为了赚钱而赚钱的话，万科就必须给大家一个实现自我价值的平台。而这精神追求和社会责任作为指引。没有这些指引，事业合伙人也好，项目跟投也罢，都是用功利性的手段试图改变其他员工功利性的想法而已。就算可以防范野蛮人的入侵，就算员工可以分享项目收益，然后大家可以更拥护公司，然后呢？

        高管投入深圳盈安的钱可以随时变现收回吗？项目跟投除了分享收益之外，还要承担风险，过于关注自身利益的员工怎样顾全集团利益大局？公司制度的形成，原本就是大家一起抵御风险，在跟投制度下，项目失败可能对团队负责人带来的打击是毁灭性的。既然自己承担风险，又与创业带来的收益完全不符，员工如何能够凝聚共识前进？

        最后一个问题是：转型而非创新。本文开篇已经提及。

        万科试图解决大企业病问题，但目前的解决方案并未真正解决这一问题，相反，可能在推动员工转型提速的同时，加剧了这一问题。

        试图用成为股东和跟投的方式，解决万科的转型发展问题，这一做法本身可能就无解。而核心的核心，仍旧是找到万科未来的动力引擎。（记者 黎稚平 北京报道）